“我們走的是‘綠色通道’！”

4月11日，中國原子能科學研究院（以下簡稱原子能院）核物理研究所助理研究員孫偉興奮地對科技日報記者說。僅用時半天編制“項目里程碑計劃”等3份管理文件并上傳系統后，他承擔的“激光驅動湍流磁場放大效應研究”項目，快速進入實施環節。

與孫偉的“小不點”項目不同，該院核工程設計研究所負責的應用型重大科研項目，則是個數億元級的“大塊頭”。在項目前期策劃階段，院里就組建了數十人的項目團隊，應用系統工程方法完成了方案研究并成功實現立項。

(資料圖片僅供參考)

上述差異，源于原子能院正在推行的分級分類精細化管理改革。

“我們院過去以基礎研究為主，現在已發展成新型的核科學研究和工程應用一體的綜合性研究機構。”原子能院黨委書記薛小剛告訴科技日報記者，目前院里不僅有基礎科研，還有應用科研、工程科研，業務多元化，迫切需要開展分級分類精細化管理。

黨的二十大報告指出，“優化配置創新資源”“深化科技體制改革”。薛小剛表示，項目管理改革就是為科技創新做好“加減法”，“我們希望能蹚出一條大型綜合性科研院所項目管理的新路！”

試水破冰 項目管理改革為創新減負

有著73年歷史的原子能院，被譽為我國核工業“搖籃”和“老母雞”。

近年來，由于原子能院項目數量眾多，且項目來源多樣，類型繁雜、規模不一，項目管理工作量和信息量不斷增多。如果將項目結構比作一座金字塔，塔尖的戰略項目約占項目總數10%，經費占總經費80%以上；位于中段的重點項目約占項目總數20%，經費約占總經費15%；塔底的一般項目最多，經費最少。

不同的項目有著不同的管理需求：戰略項目經費體量大、技術難度高、組織管理難，需要加強資源保障和組織協調，優化管理方法；一般項目研究目標比較開放，管理工作相對簡單，需要簡化流程，為科研人員減負、松綁。

從2020年開始，原子能院推行“模擬法人制”改革，也就是在全院一個法人的基本前提下，將院屬二級單位視同法人單位看待，將人、財、物等職責權限最大程度授權至院屬二級單位，充分激發院屬二級單位生產經營和科技創新的主動性和創造性。與責任壓實和權力下移相伴，二級單位的主人翁意識和管理能力得到了顯著增強。

這為項目管理流程簡化提供了可能。

2020年到2022年，乘著國企改革三年行動和中核集團“精細化管理年”專項工作的東風，對標航天、航空、核工業等領域的大型科研院所，原子能院領導帶隊，開展了大量調研。

“應該說，國家為提高科技創新能力采取的新舉措、國家和中核集團對科研院所改革的新要求，給我們的改革加了一把火。”薛小剛總結道。

量體裁衣 不同項目在“字典”里找各自答案

2021年，原子能院正式推進院項目分級分類精細化管理工作，并專門成立了領導小組和工作專班。歷時一年，原子能院副院長（主持行政工作）楊紅義帶領工作專班完成了項目分級分類精細化管理方法體系的設計。

“我們做了一整套項目管理的流程方法，編制了一本8.7萬字的《項目分級分類管理指引》（以下簡稱《指引》）。”楊紅義告訴記者，按照重要性，全部項目被分為戰略項目、重點項目、一般項目；按照性質，分為基礎科研、應用科研、工程科研、工程設計、產品供貨、技術服務、設施運維、信息化建設等12類。

和一般項目管理的階段劃分不同，原子能院將項目分為申請立項、初始配置、項目上線、項目規劃、項目實施、項目驗收6個階段，對各級各類項目在不同階段，均匹配了相應的項目管理方法和流程。

楊紅義將《指引》比作原子能院項目管理的“字典”，“各級各類項目在不同階段該如何管，《指引》里都有答案”。

航天領域項目管理頂級專家曾評價，《指引》是“國內科研院所實施組織級項目管理的先行者”。

“推行項目分級分類，不是一味地加強管理，而是有緊有松，提高工作效率，充分激發基礎研究創新活力。”薛小剛告訴記者，為了給基礎研究項目減負，原子能院首先將院級職能部門主要管理職權集中在項目策劃立項、結題驗收兩個環節，在項目實施過程中，變管理者為服務者。

在確保合規的前提下，院級向所級充分授權，分級決策，大力提倡項目扁平化管理，顯著壓縮了大部分項目的管理流程。

對經費體量小、目標相對開放的基礎科研項目，院專門設置項目管理“綠色通道”，大幅簡化項目規劃和實施階段的管理要求。

對基礎研究項目推廣項目負責人制，在滿足院、所兩級行政宏觀管理要求的前提下，更多地讓項目負責人說了算。

伴隨著一系列蹄疾步穩的改革舉措相繼落地，原子能院科技創新和項目管理能力得到有效增強：核天體物理“圣杯”反應研究、嫦娥五號月壤研究等一大批重要成果發布；一體化快堆核能系統、環形反應堆燃料等工程技術開發取得標志性進展；多個重大項目在國家組織的競爭性申報中獲得第一。

放而不亂 統籌簡政放權與風險管控

改革之初，有人質疑：“審簽的人少了，監督會不會削弱？”

薛小剛坦言，改革中的任何抉擇都要付出成本，提高效率就可能增加風險。所以，此次改革的目標是：在提高效率的同時，確保風險可控。

隨著簡政放權，原子能院同步推出“三招”，用于項目宏觀管控——

第一招，推行院級監督檢查常態化，在大幅減少院級審批的同時，院級職能部門根據實際需要對項目開展監督檢查。

第二招，實行多項目整體效能評估，將若干個項目組合成一個項目集群，用項目集群總體效能評估替代單項目績效評估。

第三招，實行科學家個人信用制，通過項目對科學家進行信用管理，對個別信用不高者采取相應的限制措施。

為給項目分級分類管理提供平臺支撐，原子能院開發了項目分級分類管理信息化系統，項目管理全部審批活動線上開展，全部管理要素線上管控，全部項目數據線上存儲調用。

負責改革具體工作的原子能院規劃發展部副主任蘇志寶認為，應用項目管理信息化系統，首先可以提高辦事效率，比如原來需要跑腿到處找人簽字的審批程序，現在通過系統可全部在線上完成，初步估計可節約人員工時30%左右。更重要的是，系統可助推業務模式轉型，將改變全體項目管理參與人員的工作模式和習慣；項目全部信息相對透明，可避免信息不對稱帶來的管理風險；所有項目管理活動將被強制規范，可提高項目實施的效率和效益；巨量的項目數據將構成原子能院自己的“大數據”系統，為院后續科技研發等各項工作提供及時、穩定的數據支撐。

“目前我們已經安排了20多個項目試點上線管理，預計到5月底，其他項目也將上線管理。”蘇志寶信心滿滿地說，“那時信息化的紅利將進一步釋放，相信絕大部分人會很喜歡這個系統！”

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